Alberto de Rosa

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Al cargador reglamentario de la detenida por el asesinato de su novio le falta una bala

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Falta una bala en la pistola de Rosa, la agente de la Guardia Urbana de Barcelona en prisión preventiva por el asesinato de su novio Pedro, un delito que cometió presuntamente junto a su amante Alberto -ambos hombres son también policías municipales- durante la noche del 1 al 2 de mayo del 2017. Esta bala extraviada podría ser la que mató a la víctima del llamado ‘crimen de los urbanos.

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Los investigadores informaron a la jueza de Vilanova i la Geltrú a finales de junio, después de recibir las armas reglamentarias de los tres policías, de que en uno de los dos cargadores de la pistola propiedad de Rosa había solo 14 cartuchos. La Guardia Urbana dota a cada agente de un arma semiautomática Walther P99AS y de dos cargadores con 15 proyectiles cada uno, marca Fiocchi EMB. El cargamento de Alberto y también el de Pedro -la víctima- estaban completos. No así el de la mujer.

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Acto seguido, la jueza ordenó a la policía científica que realizara un estudio de balística para comprobar cuándo fueron usadas por última vez estas pistolas. El documento, incluido en el sumario al que ha tenido acceso EL PERIÓDICO, ha hallado también restos de pólvora en la pistola de Rosa. Sin embargo, concluye que no resulta posible concretar con exactitud cuándo se usó por última vez.

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Una bala extraviada

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Fuentes policiales consultadas por este diario subrayan que ahora Rosa tendrá que aclarar debidamente dónde está la bala que falta porque el cuerpo municipal lleva un control de este armamento. El hallazgo es relevante porque gana enteros una sospecha que apareció durante la inspección ocular que se llevó a cabo en el interior del coche del muerto. Concretamente el ‘indicio 2’ recogido en el acta que levantaron los Mossos d’Esquadra: “Un fragmento de metal fundido de forma irregular de 6 mm de largo localizado en el maletero”.

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Pedro fue asesinado y su cadáver fue introducido en el maletero de su Golf. Rosa y Alberto presuntamente condujeron al día siguiente hasta una zona boscosa del término municipal de Castellet i la Gornal (Alt Penedès) y allí prendieron fuego al vehículo. Los restos del policía fueron hallados tan carbonizados que el cadáver fue identificado gracias a una prótesis que llevaba en su columna. La autopsia apuntó que la causa más probable de su muerte sería un “estrangulamiento manual“. Sin embargo, la aparición de esta mancha de metal fundido -posiblemente una bala que habían fundido las llamas y que podría haber estado alojada en el cuerpo de Pedro- dio aire a la hipótesis de que hubiera sido asesinado de un disparo.

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El hecho de que ahora falte una bala en el cargador de Rosa refuerza esta posibilidad. Rosa ha cambiado tres veces de versión y, en última instancia, ha terminado acusando a Alberto de ser el autor material de la muerte de su novio. La última versión de Alberto, por el contrario, mantiene que cuando llegó a la residencia de Rosa, en la calle de Llorers de Vilanova y la Geltrú, Pedro ya estaba muerto y él solo participó para hacer desaparecer su cadáver.

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Documento

Dedicatoria de Rosa a PedroDedicatoria de Rosa a Pedro

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Dedicatoria de Pedro a RosaDedicatoria de Pedro a Rosa

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Plan criminal en marcha

Tras el homicidio, Rosa y Alberto también trataron conjuntamente de inmiscuir a un exnovio de ella -y padre de sus hijas- en este crimen. Lo hicieron desplazándose con el teléfono de Pedro hasta la urbanización de la Bisbal del Penedès en la que reside el exnovio y activando allí el móvil de la víctima, para que los investigadores creyeran que el hombre fue atacado cerca de esta residencia. En los días posteriores, ella se encargó de airear la mala relación que existía entre Pedro y su exnovio, según mantiene la Fiscalía. Rosa y Alberto se dejaron ver juntos en alguna celebración con compañeros de la Unidad de Suport Diurn (USD). Alberto y Rosa mantienen una tempestuosa relación sexual desde que coincidieron en esta unidad hace años. De hecho, ambos se vieron también inmersos en la muerte de un mantero, cuya historia reveló este diario, que se produjo en extrañas circunstancias en la montaña de Montjuic.

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Planeaban tener un bebé

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En el sumario se han incluido dos documentos (los libros que el difunto Pedro y Rosa se regalaron en la última Diada de Sant Jordi). Rosa le regaló ‘El bazar de los malos sueños’ y Pedro le entregó un ejemplar de ’50 sombras liberadas’, la última entrega de la trilogía erótica, en cuya portada lucen unas esposas.

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Incluyen extensas dedicatorias escritas 10 días antes del crimen. Rosa se muestra enamorada y muy comprometida con Pedro. “Te lo digo muchas veces y te lo repito, te quiero como nunca he querido a nadie, te elegí e hice bien mi elección, elegí una vida a tu lado, y no me rendiré, así que el mes que viene, y el otro, y los que hagan falta, buscaremos nuestro bebé. Pd. No olvides que tenemos pendiente también borrarnos los ‘tatoos’ y hacernos el nuestro, para que al morir y renacer sepamos buscarnos”.

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Pedro le responde que han pasado momentos complicados pero se muestra muy ilusionado por el mensaje que acaba de dedicarle. Responde en su dedicatoria: “Solo espero que nunca se te olvide lo que me has puesto y yo nunca te lo tenga que recordar. Ya que son palabras que han de salir del corazón“.

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La empresa valenciana compra una participación minoritaria en la firma eslovaca PDG y anuncia que incrementará su presencia en el accionariado en los próximos meses

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Ribera Salud ha dado un paso más en su estrategia de expansión internacional y ha cerrado la compra de una participación minoritaria del capital de la empresa eslovaca de radiología y medicina nuclear Pro Diagnostic Group (PDG). Con esta operación, que abre las puertas de la sanidad eslovaca a la empresa que dirige Alberto de Rosa, Ribera Salud tiene como objetivo establecer una plataforma de crecimiento futuro en otros países del Centro y Este de Europa, no solo en Eslovaquia. Para ello, Ribera Salud tiene la intención de adquirir una participación mayor en los próximos meses.

Pro Diagnostic Group (PDG), fundada en 2011, es la compañía líder en diagnóstico por imagen de Eslovaquia con más del 30% del mercado de resonancias magnéticas.

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El holding destaca por su alta tecnología y por la alta especialización y formación de su equipo humano. Cuenta con más de 100 empleados y está formado por seis empresas proveedoras de servicios de radiología y medicina nuclear, opera a través de 10 centros de diagnóstico de Eslovaquia. La empresa está especializada en técnicas como la imagen por resonancia magnética (MRI, por sus siglas en inglés), la tomografía computada (CT), la ultrasonografía (USG) y rayos X y la tomografía por emisión de positrones (PET/CT).

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Los 10 centros de salud con los que trabaja la empresa en Eslovaquia cuentan con la última tecnología en imagen médica, lo que, unido al personal cualificado, les permite ofrecer los métodos de diagnóstico más modernos.

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En concreto, Pro Diagnostic Group ofrece sus servicios de MRI en ocho centros de salud: el hospital universitario Kramáre; el hospital universitario Nové Zámky; el centro de salud Zilina; el hospital universitario de Presov; el hospital universitario Ruzinov; el hospital Levice; el hospital Poprad y el Instituto del Cáncer de Eslovaquía del Este en Kosice. En medicina nuclear, cuenta con el centro de colaboración público-privada del Dr. Magnet, mientras que, en radiología de diagnóstico, está presente en el centro Pro-RTG.

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El consejero delegado (CEO) de Ribera Salud, Alberto de Rosa, expresó su satisfacción por el acuerdo alcanzado al señalar que “esta operación nos permite consolidar nuestra estrategia de expansión internacional con un socio local bien posicionado. Tanto el equipo directivo de Ribera Salud como los accionistas de la compañía estamos plenamente satisfechos con el trabajo realizado”.

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La Fundación Gaspar Casal ha hecho balance sobre el modelo Alzira en la presentación de su último libro, en el que se valoran de forma académica las concesiones realizadas en la Sanidad valenciana, dentro del debate político todavía vigente sobre las colaboraciones público privadas (CPP).

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La obra fue presentada por el presidente de la Asociación Nacional de Informadores de la Salud (ANIS), Emilio de Benito. En sus palabras introductorias, destacó la pasión que suele acompañar a los debates sobre CPP, al menos desde hace dos décadas en el país. Además, celebró que se presentara un trabajo con el que los informadores de la salud podrán acceder a información poco frecuente, sin que tengan que hablar o escribir de oídas, como ocurre, puso por caso, al tratar sobre los datos de libre elección de médico o centro asistencial en la Comunidad de Madrid, a lo que añadió su satisfaccción por encontrar en la Asociación de la Prensa de Madrid (APM) un oasis en el que no tener que hablar forzosamente de la cuestión catalana.

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EVALUAR Y PUBLICAR RESULTADOS

Alberto de Rosa

El director general del Grupo Ribera Salud, Alberto de Rosa, inició su exposición con la afirmación de que todo el mundo quiere, desde la gestión directa o indirecta, preservar el Sistema Nacional de Salud (SNS) como un bien común a todos los ciudadanos. Este es un interés compartido que debe mover a todas las instancias a evaluar los distintos modelos de gestión de cara a mostrar sus resultados a toda la ciudadanía, según afirmó.

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En materia de CPP, Alberto de Rosa estima que se diluye poco a poco la acusación de que no dispone de literatura científica sobre el tema, ya que además del libro de la Fundación convocante, también existen importantes trabajos realizados por las universidades Carlos III de Madrid y la estadounidense Berkeley, además de la de Harvard, del mismo país, que dedicó un caso específico al modelo Alzira.

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OBLIGACIÓN DE GOBERNANTES

Prosiguió el director general del Grupo Ribera Salud con la aseveración de que ahora los retos no son locales, sino globales en lo tocante a la asistencia sanitaria. Para dar respuesta a los mismos, añadió, países como Estados Unidos, Reino Unidos, Holanda y muchos de América Latina se afanan para ensayar fórmulas imaginativas de gestión, ya que no existe una que sea mágica y responda a todos los interrogantes, ya que, en su opinión, la obligación de los gobernantes es dar respuesta siempre a las necesidades de los administrados. Por ello, deberían evitar caer en estériles confrontaciones entre modelos, y aprovechar lo mejor de cada uno, explicó.

Alberto de Rosa

Con el temor de que el debate sobre las CPP acompañe siempre a la actualidad, De Rosa esbozó la evolución del modelo Alzira, con el telón de fondo de su extinción prevista para el año 2018. Según expresó, el actual Gobierno de la Comunidad Valenciana no ha prestado oídos al informe de la Sindicatura de Cuentas del Reino de Valencia (SINDICOM), a pesar de que fue requerido por su propia Consejería de Sanidad Universal y Salud Pública, a cuyo frente está la socialista Carmen Montón.

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Tal como refirió el director general de este grupo sanitario, fue lamentable que se tomara la decisión de no renovar el contrato de concesión con el Grupo Ribera Salud, a pesar de que el referido informe acreditó que el modelo Alzira logró hasta un 25 por ciento de ahorro para las arcas públicas, con un alto índice de satisfacción en los pacientes y buenos indicadores de salud.

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Emilio de Benito

UN LIBRO A COMPLETAR

Además de recalcar la imparcialidad y buen criterio científico de la Fundación Gaspar Casal, el responsable del Grupo Ribera Salud reconoció que el libro aún hubiera sido mejor si las Consejerías valencianas de Sanidad y Transparencia hubiesen aportado datos de la región con los que comparar la investigación. Esta es una aspiración que De Rosa desea poder cumplir en un futuro no demasiado lejano, en el que los ciudadanos puedan conocer los datos de todos los centros asistenciales, públicos y privados, debido a que, según sus palabras, es necesario tender a nuevos modelos de gobernanza, que eviten caer en esquemas de hace tres décadas.

Alberto de Rosa

También tuvo De Rosa algunas palabras para transmitir la inquietud de los 2.000 profesionales que hasta 2018 habrán trabajado en régimen de concesión, al tiempo que avisó que el Grupo Ribera Salud sabrá ejercer los derechos que le corresponden ante una decisión política no compartida y de gran impacto para una parte importante de los valencianos.

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DIFERENCIAS ENTRE MADRID Y VALENCIA

Consultado por Acta Sanitaria, De Rosa distinguió entre los modelos de CPP habidos en la Comunidad de Madrid y la Comunidad Valenciana. Fundamentalmente, señaló como principal diferencia que, en su región, se optó por un esquema más integral, al incluir la Atención Primaria, mientras que en la madrileña los contratos fueron más modernos, en los cuales, por ejemplo, ya se incluyeron cláusulas de penalización para las empresas concesionarias.

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Juan del Llano

COMPARAR LOS HOSPITALES

El director de la Fundación Gaspar Casal, el doctor Juan del Llano, situó el libro en la tradición de la entidad, últimamente dedicada también a comparar los secretos de cinco hospitales con distintas personalidades jurídicas.

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Como editor y coautor de la obra, Juan del Llano considera una obligación contestar a preguntas del SNS que todavía no tienen respuesta, así como hacer un completo ejercicio de evaluación por comparación de la Valencia de ayer y la de hoy. Ello es algo que, lamentablemente, no fue posible, según reconoció con resignación.

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EL LIBRO EN SUS ESENCIAS

Como desglosó el director de la Fundación, la primera parte del libro repasa los tímidos conatos de reforma sanitaria que ha vivido España desde los tiempos de José Manuel Romay Beccaría como ministro de Sanidad, para un mejor conocimiento de la macrogestión y mediante el uso de análisis DAFO (Debilidades, Amenzas, Fortalezas y Oportunidades) y CAME, consistente en corregir, afrontar, mantener y explorar. De ello, el libro extrae enseñanzas como que el modelo concesional sólo afecta al 3 por ciento de toda la red asistencial nacional, o como que dicho parque hospitalario no podría haberse levantado sin las distintas experiencias de CPP.

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De la segunda parte, destacó el ponente la torrencial aportación del profesor Guillem López Casanovas, ponente en la presentación del libro. para quien la sociedad tiene de derecho de conocer los pros y contras de cada servicio, de forma que es necesario que haya una evaluación permanente y una rectificación siempre que sea menester con medidas correctoras, algo que considera una gran asignatura pendiente, todavía.

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De igual forma, Del Llano elogió las aportaciones de Jordi Colomé sobre los indicadores de resultados, la de Sergio García Vicente, en recursos humanos, y la de Salvador Peiró en política sanitaria, análisis de eficiencia y contratos, dentro de un extraordinario esfuerzo de “comparatividad de las comparaciones”. Todo ello sin olvidar la aproximación empírica realizada por el ya citado Guillem López Casanovas.

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Guillem López Casanovas

SUPERAR RECELOS

Durante su turno, el catedrático de Economía de la Universidad Pompeu Fabra (UPF) de Barcelona, López-Casanovas, considera que el modelo concesional no rompe el aseguramiento público ni su catálogo. Como uno de los coautores del trabajo, y editor junto a Del Llano, confesó que tuvo que superar cierto miedo escénico para adentrarse como investigador en un terreno del que sólo se oía hablar de contubernios, contratos mal hechos y atención selectiva según la gravedad de los pacientes. Sin embargo, sostuvo que pudo sobreponerse a todo ello porque considera que allí donde hay claroscuros, hay que llevar la luz de la ciencia.

Alberto de Rosa

Al no poder comparar entre valencianos, López Casanovas recurrió a hacerlo entre los centros sanitarios de Valencia con los de Cataluña. De esa experiencia, dedujo que la gestión directa practicada en Alzira resultó más productiva y eficiente, amén de despertar una mayor satisfacción en los pacientes y usuarios; aunque los hospitales concesionarios valencianos resultaron algo más baratos que los privados catalanes y más funcionales que los concertados y públicos de la comunidad autónoma vecina. Ello no le impidió matizar al decir que las concesiones quizás parecieron mejor, ante los muchos fracasos de la gestión directa o pública.

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Sergio García Vicente

VUELVA USTED MAÑANA

El consultor y docente en gestión sanitaria y clínica, Sergio García Vicente, reivindicó el derecho de los ciudadanos a conocer en qué se gasta cada euro de sus impuestos aunque, en su opinión, se haya pasado del “vuelva usted mañana” al “hágaselo usted mismo”. Como vecino de Valencia, relató su triste experiencia en un departamento sanitario, lindante con Alzira, al que pudo finalmente cambiar, tras un espera de 15 meses, de los que 11 fueron por temas burocráticos.

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En relación con el libro, del que es coautor, Sergio García Vicente detalló la parte relacionada con los recursos humanos. En ese terreno, afirmó que, entre los modelos salariales de la gestión directa e indirecta, resultaron más favorables para los profesionales los de la segunda, en virtud de sus incentivos y su mayor versatilidad para el desarrollo profesional.

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En un plano más general, García Vicente rechazó que se hable tanto de la CPP en Valencia, cuando en Andalucía la concertación alcanza a municipios enteros, y se sorprendió de que en la isla de El Hierro haya un hospital para 10.000 personas que pagan los lugareños, y el resto de los españoles.

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Antonio Burgueño

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El consejero delegado de Ribera Salud, Alberto de Rosa, ha asegurado este jueves que con la decisión de la Conselleria de Sanidad de  revertir la concesión del departamento de Alzira “estamos viviendo un ‘Riberexit’, porque esto es como el Brexit, donde hay muchas falsas promesas frente a las realidades de todos los días”. Asimismo, ha denunciado que Sanidad ha enviado “hace pocas horas” una inspección a investigar “si estábamos destruyendo papeles o incinerando documentos”.

Alberto de Rosa

“Me gustaría decir públicamente que aquí o alguien no está actuando de acuerdo a las normas habituales de la buena relación institucional o, sinceramente, iría mas allá y creo que alguien está intentando transmitir algún tipo de impresión a la sociedad que, desde luego, va mucho más allá de cualquier línea roja de la normal relación institucional”, ha criticado el responsable de la concesionaria, quien ha advertido de que se verá que algunas de las “falsas promesas” se irán “incumpliendo una tras otra”.

Alberto de Rosa

Alberto de Rosa se ha pronunciado en estos términos en una entrevista en Onda Cero, en la que explica que se  recurrirá la decisión de la administración valenciana de no prorrogar al concesión porque la legislación europea dice “muy claramente que se tiene, siempre, que decir lo que aporta una decisión de esta naturaleza tan importante como es estatalizar, nacionalizar, un servicio que se está prestando con una calidad superior y un coste inferior de lo que se presta en el servicio público tradicional”.

Alberto de Rosa

“Las cosas se tienen que justificar y se tiene que dar motivos por los que se defiende el interés público y nada de esto ha sucedido”, ha manifestado, y ha criticado que antes de recibir las conclusiones e informes de la concesionaria, la Conselleria de Sanidad “ya comunica una decisión tomada”.

15 años prorrogables a cinco más

A su juicio, “todo aquí da la impresión de que hay una especie de apariencia de legalidad en una decisión que no tiene ni base en cuanto a lo que es el interés público de los ciudadanos ni en cuanto a lo que es bienestar de los ciudadanos ni los derechos de una empresa que tiene un contrato de 15 años prorrogables a cinco más, en función de acuerdo entre las partes pero siempre justificándolo con el interés público”.

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De Rosa ha recalcado que no puede ser que un servicio básico “tan importante como este dependa de si alguien, una persona u otra persona, está en el gobierno o se lleva bien o no”. En este sentido, ha insistido en que defenderán ante la justicia que la reversión “es una decisión injusta, no acorde a la legislación” y que se ha intentado “dar una apariencia de legalidad haciendo expedientes cuando al mismo tiempo se estaba anunciando en discursos públicos y privados lo que se iba a hacer”.

Alberto de Rosa

Al respecto, ha asegurado que han puesto en manos de su asesoría jurídica “ todas las resoluciones que se han ido tomando” para que les recomiende “cuáles son los pasos más recomendables para hacer y los seguiremos”.

Alberto De  la Rosa ha defendido que no se trata de una cuestión “de ideología” sino de “interés publico”, el servicio que se da y a los profesionales “pues es posible que se pierdan”. “Por eso lo llamo el ‘Riberexit’, porque estoy seguro de que si hubiese un referéndum en Inglaterra ahora, es posible que gane la permanencia porque es muy fácil hacer promesas y lo que es difícil es recuperar lo que se pierde”.

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El consejero delegado de Ribera Salud ha afirmado que no ha recibido una llamada de Sanidad “en muchísimos meses” y ha afirmado que ha tenido la ocasión de estar con la consellera, Carmen Montón, “una hora en dos años”. “Eso no es normal entre una empresa que es la máxima proveedora de servicios sanitarios y no sanitarios de un gobierno y el gobierno que lo tiene contratado”, ha considerado.

Alberto de Rosa

Sobre la investigación judicial por presuntas comisiones cobradas a través de la central de compras B2B, ha apuntado que no han recibido ninguna comunicación del juzgado y no se ha mostrado preocupado ya que, según ha dicho, la causa parte de la denuncia de dos sindicalistas y de una persona despedida por la empresa, sobre la que el juez declaró procedente su despido.

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Vivimos un auténtico desafío demográfico. Tenemos una población envejecida, con una esperanza de vida cada vez mayor, con un crecimiento del número de enfermos crónicos y, por tanto, con un consumo de recursos en aumento. Es preciso que los sistemas sanitarios se reorienten y adapten a este escenario, o de lo contrario, su sostenibilidad se verá amenazada”. Es lo que ha dicho el consejero delegado de Ribera Salud, Alberto de Rosa, durante la V Jornada sobre Tecnología al Servicio de la Salud que se ha celebrado en la Universidad Politécnica de Valencia.

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“Uno de los retos que plantea la cronicidad es la capacidad de predecir las necesidades de recursos del sistema sanitario”

Alberto de Rosa ha impartido la conferencia inaugural La transformación de la asistencia sanitaria a través de la tecnología, donde ha presentado el nuevo modelo de gestión de la salud poblacional que ha desarrollado su grupo. Para De Rosa, los modelos actuales de gestión están orientados al tratamiento del paciente agudo y la no adecuación al paciente crónico implica un incremento de los costes y una peor calidad asistencial. “Uno de los retos que plantea la cronicidad es la capacidad de predecir las necesidades de recursos del sistema sanitario para poder, posteriormente, gestionarlos de forma óptima. El programa propio que hemos desarrollado nos permite estratificar a la población en función de los cuidados sanitarios que requerirán el año siguiente”, ha aclarado Alberto de Rosa.

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El Programa de Gestión de Salud Poblacional de Ribera Salud trata de gestionar de forma eficiente las necesidades de salud de su población. Se trata de un modelo de asistencia predictiva, personalizada, preventiva y participativa, ha explicado. Predictiva porque se ha desarrollado un modelo propio predictivo basado en diferentes modelos de ajuste a riesgo. Personalizada porque cada ciudadano tiene un plan de cuidados personalizado que permite a los profesionales sanitarios actuar de forma proactiva y coordinada. Preventiva porque el plan incluye programas de promoción de la salud y prevención de la enfermedad. Participativa porque cada ciudadano está directamente implicado en el cuidado de su salud. A estos efectos, Ribera Salud dispone de un Portal de Salud a disposición de sus profesionales y ciudadanos que permite la comunicación directa de los ciudadanos con sus referentes médicos y de enfermería, el acceso a su historia clínica y a consejos de salud adaptados a sus necesidades o la resolución de trámites administrativos, entre otras funcionalidades.

Hacia una medicina personalizada

Este programa propio de Ribera Salud ha sido explicado a continuación, con más detalle, por Francisco Javier Ballesta, supervisor de hospitalización médico-quirúrgica y UHD del Departamento de Salud del Vinalopó, en la mesa redonda sobre Medicina personalizada.

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“Fue necesario poder estratificar correctamente a la población, para asignar un nivel de cuidados en función de su riesgo”

Como reto inicial, ha explicado Ballesta, “fue necesario poder estratificar correctamente a la población, para asignar un nivel de cuidados en función de su riesgo”. Como resultado de la estratificación realizada a la población asignada a los Departamentos de Salud gestionados por Ribera Salud, se obtuvo la carga de morbilidad (riesgo) de cada paciente. A partir de ahí, para cada uno de los ciudadanos se genera un plan de cuidados estandarizado y personalizado. “Estandarizado porque se ha trabajado en la normalización de procesos de cada patología y, personalizado, porque está basado en la valoración integral del paciente, tanto de su estado general de salud como de sus patologías crónicas, así como de información personal y objetivos de salud”, ha matizado Ballesta.

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Con la implementación de este programa, Ribera Salud ha apostado decididamente por una transformación en la prestación de la atención sanitaria mediante la personalización de los cuidados, el empoderamiento de pacientes y profesionales y el apoyo de la tecnología manteniendo viva la relación médico-enfermera con el ciudadano. Ballesta ha afirmado que gracias a la implementación de este programa “se ha podido contemplar una reducción de los ingresos y urgencias hospitalarias, un aumento de la satisfacción del usuario y profesional y una mejora en la calidad de vida de los ciudadanos”.

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En la mesa redonda sobre Medicina personalizada, moderada por el vicepresidente del Colegio de Médicos de Valencia, Luis Ortega, también han participado Rafael Coronado, Science and Business Development Manager de Toshiba; Carlos Manchado, Jefe de Proyectos de Innovación de Roche Diagnostics, y Carlos Fages, Gerente de relaciones Institucionales y Market Acces de Novartis.

El Proyecto MEDAFAR

La jornada se ha cerrado con la celebración de la mesa Tratamientos y nuevas tecnologías al servicio de los profesionales sanitarios, pacientes y enfermos crónicos. En ella se ha explicado el proyecto MEDAFAR, impulsado por la Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN), Esteve y la Fundación Pharmaceutical Care, que próximamente aplicará el grupo Ribera Salud en los centros de atención primaria de Crevillent y San Luis en colaboración con las oficinas de farmacia.

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MEDAFAR tiene como objetivo mejorar la comunicación entre los médicos de Atención Primaria y los farmacéuticos comunitarios para conseguir una óptima asistencia farmacoterapéutica en pacientes crónicos. Para ello, se ha establecido una clasificación que define y agrupa las situaciones susceptibles de derivación entre farmacéuticos y médicos relativas a la farmacoterapia de los pacientes, y un listado de mensajes codificados que estandariza la comunicación entre ambos grupos profesionales.

Jorge Vázquez, Public Affairs Manager de Esteve, ha destacado la voluntad de Ribera Salud para ponerlo en marcha y ha denunciado la falta de “voluntad política” para aplicarlo a nivel nacional a pesar del consenso que existe entre los farmacéuticos comunitarios y los médicos de atención primaria.

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Por su parte, para la investigadora del estudio, la Dra. Emilia Montagut, Jefa de Servicio de Farmacia y Gestión Farmaceútica de los Departamentos de Salud de Vinalopó y Torrevieja, esta apuesta decidida de Ribera Salud por MEDAFAR supone un hito muy importante que, “sin duda, dará respuesta a la demanda de los profesionales y mejorará considerablemente la adscripción farmacéutica, -evitando duplicidades, por ejemplo-, y la adhesión al tratamiento”.

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¿Por qué los líderes empresariales no ocupan el papel de referente social que les corresponde? Uno de los aspectos más críticos que se ha puesto en tela de juicio tras la grave crisis experimentada por las economías occidentales en la última década ha sido la falta de integridad de algunos líderes empresariales. La ética, el compromiso o la confianza son valores que se generan en el día a día, en lo ordinario, en el quehacer laboral. La ejemplaridad resulta hoy más que nunca un imperativo del liderazgo.  El ejemplo hace al líder. Como me decía el Presidente de una gran multinacional farmacéutica al pedirme la búsqueda de un alto directivo: “Antonio necesito un excelente profesional para mí Comité de Dirección. Pero sobre todo necesito que sea buena gente”. En los últimos meses he podido entrevistar a más de 70 Presidentes y CEOs de grandes compañías para mi último libro “El líder ante el espejo” y preguntarles sobre sus principales retos. Y uno de los temas más frecuentes ha sido el referido a los valores.

Alberto de Rosa

Si un equipo necesita tener un referente nadie mejor que su propio CEO para conseguir que se repitan los patrones. Es lo que Antonio Urcelay, Presidente del Consejo de Administración y CEO de ToysRUs Inc, piensa cuando se refiere a la necesidad de que un consejero delegado sea “un potenciador de talentos ajenos e inspiración para los demás”. Una buena definición para explicar por qué los valores y la ejemplaridad aparecen como las dos características fundamentales de cualquier ejecutivo.

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Para Alberto de Rosa, el liderazgo consiste en ser un ejemplo de coherencia entre lo que se propone y la manera de conseguirlo. “Ser ejemplo para poder marcar el camino y motivar al equipo, pero difícilmente se va a conseguir incentivar al equipo si quien está al frente no es un referente para los demás”. Y como me comentaba Luis Cortina, CEO de Siemens Healthineers  recordando al  Premio Nobel de la Paz Albert Schweitzer “El ejemplo no es lo principal para influenciar a otros. Es la única cosa”

Tomás Pascual Gómez-Cuétara, Presidente de Calidad Pascual, afirma que el modelo de liderazgo que se asienta sobre los valores de su empresa y lo que llama, los pilares del líder excelente, es el de liderazgo compartido, basado en la confianza.

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Todos nos equivocamos, no hay nadie infalible, pero si un líder quiere crecer debe aceptar que comete errores. La crítica constructiva siempre enriquece y genera empatía. En definitiva, nos hace humanos y nos acerca a los demás. La relación entre la crítica constructiva y la humildad es evidente. Bill Derrenger, Vicepresidente regional de España, Italia y Turquía y Consejero Delegado de Clear Channel España confiesa: “Para mí la humildad es la clave. Si ejercemos la humildad somos más atentos. Escuchamos. Tomamos decisiones con templanza. Cuidamos las palabras. Aprendemos. Somos más capaces de servir a nuestra organización y nuestros accionistas y reaccionamos menos a nuestro ego”.

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Saber convencer a los otros es una de las habilidades más deseadas en el ámbito profesional y personal. Ya desde la antigua Grecia, Aristóteles se preocupaba por encontrar una adecuada definición de lo que entendíamos por retórica, definiendo esta como ‘el arte de descubrir, en cada caso en particular, los medios adecuados para la persuasión’. El liderazgo es influencia, una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen de forma entusiasta por un objetivo común. El líder influye, convence y gobierna.

De la misma forma que el líder se compromete es deseable un espíritu de servicio. Es decir, que el líder sea también un servidor. Podríamos definirlo como su vocación de servicio hacia el bien de los demás, tanto por la parte global de la empresa como por la individual. El liderazgo implica, bajo este punto, una fuerte disposición de servicio del dirigente al bien de sus empleados, de su equipo, incluso a veces por delante del suyo propio.

Este compromiso lo entiende Víctor Manuel Martín López, Director General de Caja Rural Castilla-La Mancha, quien comparte la opinión que el dirigir es servir, y partiendo de esa premisa, entiende su cargo como un “deber y una responsabilidad de la que dependen muchas familias, entre clientes, empleados y socios. En cierto modo, podríamos decir que aunque un buen CEO debe saber delegar las tareas, la responsabilidad por el éxito o fracaso nunca puede delegarla”.

De nuevo nos encontramos con que todo ello implica humildad. Para el Director General de Aviva Vida y Pensiones, Amador Moreno, “para ser un líder hay que ser humilde. La humildad pasa por escuchar y aprender de los demás. Debe ser un rasgo fundamental para crear y poder liderar un equipo”.

El conocimiento de las propias limitaciones y debilidades abre las puertas a una humildad sincera. “En mi opinión, la humildad, entendida como el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades, el ser consciente de ello y obrar de forma consecuente con ello, supone una condición indispensable e imprescindible en el liderazgo moderno”, aclara Andrés Romero, Director General de SANTALUCÍA.

Para ilustrarlo, Romero cuenta lo importante que este rasgo desde nuestra cultura occidental, heredera de la Roma Clásica. “Una peculiar tradición romana era aquella que se presentaba cuando un general victorioso en alguna campaña militar desfilaba triunfal por las calles de Roma. Montado en una cuadriga, iba acompañado de un esclavo que sostenía sobre su cabeza una corona de laurel y se encargaba de recordarle las limitaciones de su condición humana: “Respice post te! Hominem te ese memento!” (Mira hacia atrás y recuerda que sólo eres un hombre).

El nivel de transparencia de algunas entidades en los últimos años ha sido manifiestamente mejorable y por ello, los primeros que han de dar muestras del nivel de integridad que hay en las compañías son sus líderes. Warren Buffet, uno de los más grandes inversores en el mundo y Director Ejecutivo de Berkshire Hathaway, dijo una vez: “En la búsqueda de las personas a contratar, buscad tres cualidades: integridad, inteligencia y energía. Si los candidatos no tienen la primera, las otras dos te matarán”. La honestidad debe ser la base fundamental de cualquier gestión, en la que supone también la coherencia entre aquello que somos ante nuestros jefes y ante nuestros clientes. “Tras la crisis necesitamos referencias que vertebren nuestra acción y una de las más importantes, es la integridad como línea roja infranqueable” incide Daniel Carreño, Presidente de General Electric para España y Portugal.

Además de la honestidad y la integridad, el sacrificio también ha sido una virtud que ha ido apagándose durante estos últimos años. El espíritu de sacrificio y la capacidad de superación representan un activo importante para afrontar los retos futuros con las mayores garantías.

Cuando alguien del equipo ha hecho un buen trabajo debemos asegurarnos que lo sepa. Puede que algunos quieran un correo electrónico, una palmada en la espalda o simplemente un gesto de reconocimiento. Sea el caso que sea, está en el deber del líder otorgarlo. No hay cosa más estimulante que un reconocimiento sincero por un trabajo bien hecho. Elvira Sanz Urgoiti, Presidenta de Pfizer España, define un buen líder como aquel que no desprecia ni empequeñece a un colaborador pidiéndole sólo aquello con lo que éste se siente cómodo, sino el que es capaz de hacerle crecer, de retarle, de emocionarle. Y esto no consiste exclusivamente en dar la enhorabuena cuando es merecida, sino también en desarrollar un equipo, un equipo que se trate desde el respeto, y que no sólo compartan trabajo, sino también ciertas cuestiones personales, de forma que el entorno laboral sea una ‘segunda familia’, en la que se pueden decir las cosas buenas y malas. “El plus que supone el ‘salario emocional’ que pueda recibir un trabajador, no es comparable a ningún otro estímulo”, remata Víctor Manuel Martín López.

Y en cuanto el ámbito personal, destaca la reflexión de Bill Derrenger, de Clear Channel, que reconoce que el líder debe priorizar tres valores: integridad, reciprocidad y amor. Esta última es la que suele llamar la atención, pero según él, es muy sencillo. “El amor es actuar para que los demás sean felices. Trabajo para que mis accionistas, mi jefe, y mis colaboradores sean felices. No es un estilo de liderazgo blando. Hay que tomar decisiones difíciles, pero lo hago por el bien de mis accionistas y los que dependen de mí”, declara Derrenguer.

Rogelio Ambrosi, Director General de Merck, cuenta cómo su padre le enseñó “a tratar a todas las personas por igual, tanto si eran el presidente de la República como un jardinero”.

La crisis está menguando poco a poco. Si sobrevivimos, y las cosas vuelven a marchar más o menos como lo solían hacer, hay algo que no podremos recuperar. Si hemos perdido la confianza y el respeto de las personas que trabajan para nosotros, por muy bien que vuelvan a ir las cosas, ya no la volveremos a recuperar. Esto, a medio plazo, enrarecerá el clima laboral y probablemente tendrá un coste elevado para la empresa.

El Presidente de Pascual asegura que aunque suene a tópico, “el mayor activo con que cuenta cualquier marca es su reputación y pensamos que se construye sobre hechos y realidades, no maniobras y tácticas para fabricarse una artificial”.

Una encuesta reciente sobre liderazgo de Weber Shandwick, reconoce que el 81% -de los casi 2.000 ejecutivos entrevistados a nivel mundial- admite que el compromiso y la visibilidad externa de los CEO es un punto crítico para la reputación de las compañías. En promedio, el 45% de la reputación de una empresa se le atribuye a su principal ejecutivo.

Alberto de Rosa destaca la importancia de un liderazgo horizontal con mucha comunicación con el equipo, basado en valores como la ética, la transparencia y la cercanía, la austeridad, y siempre priorizando el bien común.

Porque “más que un modelo, creo en los valores del liderazgo”. La distinción la apunta Oscar Martín CEO de Ecoembes: “esto es algo que aprendí cuando comencé a practicar rugby, un deporte basado en el trabajo en equipo, el esfuerzo y la motivación; y donde el compromiso, la pasión y el talento son necesarios. Otra clave es el sacrificio. Como líder, tienes que aprender a caerte y volverte a levantar. Si un líder tira la toalla, también lo hará su equipo”.

Se trata, pues, de fomentar esos valores. En mi experiencia como head hunter considero que es tan importante, a la hora de buscar a los mejores directivos, no sólo tener en cuenta su experiencia y conocimientos técnicos, sino que se vaya más allá en las cualidades personales: la responsabilidad, la transparencia en la gestión, respeto y en definitiva, los valores. La reputación de una marca personal hoy en día puede incluso observarse hasta en las redes sociales, porque tener una presencia digital de acuerdo a unos parámetros morales correctos no es algo menor en nuestros días. En esta línea Marta Martínez Presidenta de IBM concluye: “los directivos debemos ser modelos y también motores de conductas que promuevan un buen ambiente de trabajo donde los equipos estén motivados y abiertos a reinventarse a sí mismos constantemente para crear el impacto que buscamos en nuestros clientes a diario”.

En cualquier caso, aún en el supuesto de un equilibrio perfecto entre el perfil profesional y personal de un directivo, existe una amenaza real en la gestión de los valores descritos: la impostura. La tentación de actuar conforme a lo que dictan los cánones de ética y transparencia sin incorporarlos de manera real al fuero interno. Este atajo en el ámbito de los valores representa un peligro constante en el binomio de lo que somos y lo que aparentamos ser. Soy más partidario de una verdadera educación en valores que de una prolija regulación por parte del Estado. Y la única manera de sortear esta sima es con el compromiso por una excelencia integradora. Creo que una organización es tan excelente como el empeño que pone en que toda su cadena de valor aspire a la misma excelencia, empezando por su primer ejecutivo

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Alberto de Rosa

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¿Por qué los líderes empresariales no ocupan el papel de referente social que les corresponde? Uno de los aspectos más críticos que se ha puesto en tela de juicio tras la grave crisis experimentada por las economías occidentales en la última década ha sido la falta de integridad de algunos líderes empresariales. La ética, el compromiso o la confianza son valores que se generan en el día a día, en lo ordinario, en el quehacer laboral. La ejemplaridad resulta hoy más que nunca un imperativo del liderazgo.  El ejemplo hace al líder. Como me decía el Presidente de una gran multinacional farmacéutica al pedirme la búsqueda de un alto directivo: “Antonio necesito un excelente profesional para mí Comité de Dirección. Pero sobre todo necesito que sea buena gente”. En los últimos meses he podido entrevistar a más de 70 Presidentes y CEOs de grandes compañías para mi último libro “El líder ante el espejo” y preguntarles sobre sus principales retos. Y uno de los temas más frecuentes ha sido el referido a los valores.

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Si un equipo necesita tener un referente nadie mejor que su propio CEO para conseguir que se repitan los patrones. Es lo que Antonio Urcelay, Presidente del Consejo de Administración y CEO de ToysRUs Inc, piensa cuando se refiere a la necesidad de que un consejero delegado sea “un potenciador de talentos ajenos e inspiración para los demás”. Una buena definición para explicar por qué los valores y la ejemplaridad aparecen como las dos características fundamentales de cualquier ejecutivo.

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Para Alberto de Rosa, el liderazgo consiste en ser un ejemplo de coherencia entre lo que se propone y la manera de conseguirlo. “Ser ejemplo para poder marcar el camino y motivar al equipo, pero difícilmente se va a conseguir incentivar al equipo si quien está al frente no es un referente para los demás”. Y como me comentaba Luis Cortina, CEO de Siemens Healthineers  recordando al  Premio Nobel de la Paz Albert Schweitzer “El ejemplo no es lo principal para influenciar a otros. Es la única cosa”

Tomás Pascual Gómez-Cuétara, Presidente de Calidad Pascual, afirma que el modelo de liderazgo que se asienta sobre los valores de su empresa y lo que llama, los pilares del líder excelente, es el de liderazgo compartido, basado en la confianza.

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Todos nos equivocamos, no hay nadie infalible, pero si un líder quiere crecer debe aceptar que comete errores. La crítica constructiva siempre enriquece y genera empatía. En definitiva, nos hace humanos y nos acerca a los demás. La relación entre la crítica constructiva y la humildad es evidente. Bill Derrenger, Vicepresidente regional de España, Italia y Turquía y Consejero Delegado de Clear Channel España confiesa: “Para mí la humildad es la clave. Si ejercemos la humildad somos más atentos. Escuchamos. Tomamos decisiones con templanza. Cuidamos las palabras. Aprendemos. Somos más capaces de servir a nuestra organización y nuestros accionistas y reaccionamos menos a nuestro ego”.

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Saber convencer a los otros es una de las habilidades más deseadas en el ámbito profesional y personal. Ya desde la antigua Grecia, Aristóteles se preocupaba por encontrar una adecuada definición de lo que entendíamos por retórica, definiendo esta como ‘el arte de descubrir, en cada caso en particular, los medios adecuados para la persuasión’. El liderazgo es influencia, una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen de forma entusiasta por un objetivo común. El líder influye, convence y gobierna.

De la misma forma que el líder se compromete es deseable un espíritu de servicio. Es decir, que el líder sea también un servidor. Podríamos definirlo como su vocación de servicio hacia el bien de los demás, tanto por la parte global de la empresa como por la individual. El liderazgo implica, bajo este punto, una fuerte disposición de servicio del dirigente al bien de sus empleados, de su equipo, incluso a veces por delante del suyo propio.

Este compromiso lo entiende Víctor Manuel Martín López, Director General de Caja Rural Castilla-La Mancha, quien comparte la opinión que el dirigir es servir, y partiendo de esa premisa, entiende su cargo como un “deber y una responsabilidad de la que dependen muchas familias, entre clientes, empleados y socios. En cierto modo, podríamos decir que aunque un buen CEO debe saber delegar las tareas, la responsabilidad por el éxito o fracaso nunca puede delegarla”.

De nuevo nos encontramos con que todo ello implica humildad. Para el Director General de Aviva Vida y Pensiones, Amador Moreno, “para ser un líder hay que ser humilde. La humildad pasa por escuchar y aprender de los demás. Debe ser un rasgo fundamental para crear y poder liderar un equipo”.

El conocimiento de las propias limitaciones y debilidades abre las puertas a una humildad sincera. “En mi opinión, la humildad, entendida como el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades, el ser consciente de ello y obrar de forma consecuente con ello, supone una condición indispensable e imprescindible en el liderazgo moderno”, aclara Andrés Romero, Director General de SANTALUCÍA.

Para ilustrarlo, Romero cuenta lo importante que este rasgo desde nuestra cultura occidental, heredera de la Roma Clásica. “Una peculiar tradición romana era aquella que se presentaba cuando un general victorioso en alguna campaña militar desfilaba triunfal por las calles de Roma. Montado en una cuadriga, iba acompañado de un esclavo que sostenía sobre su cabeza una corona de laurel y se encargaba de recordarle las limitaciones de su condición humana: “Respice post te! Hominem te ese memento!” (Mira hacia atrás y recuerda que sólo eres un hombre).

El nivel de transparencia de algunas entidades en los últimos años ha sido manifiestamente mejorable y por ello, los primeros que han de dar muestras del nivel de integridad que hay en las compañías son sus líderes. Warren Buffet, uno de los más grandes inversores en el mundo y Director Ejecutivo de Berkshire Hathaway, dijo una vez: “En la búsqueda de las personas a contratar, buscad tres cualidades: integridad, inteligencia y energía. Si los candidatos no tienen la primera, las otras dos te matarán”. La honestidad debe ser la base fundamental de cualquier gestión, en la que supone también la coherencia entre aquello que somos ante nuestros jefes y ante nuestros clientes. “Tras la crisis necesitamos referencias que vertebren nuestra acción y una de las más importantes, es la integridad como línea roja infranqueable” incide Daniel Carreño, Presidente de General Electric para España y Portugal.

Además de la honestidad y la integridad, el sacrificio también ha sido una virtud que ha ido apagándose durante estos últimos años. El espíritu de sacrificio y la capacidad de superación representan un activo importante para afrontar los retos futuros con las mayores garantías.

Cuando alguien del equipo ha hecho un buen trabajo debemos asegurarnos que lo sepa. Puede que algunos quieran un correo electrónico, una palmada en la espalda o simplemente un gesto de reconocimiento. Sea el caso que sea, está en el deber del líder otorgarlo. No hay cosa más estimulante que un reconocimiento sincero por un trabajo bien hecho. Elvira Sanz Urgoiti, Presidenta de Pfizer España, define un buen líder como aquel que no desprecia ni empequeñece a un colaborador pidiéndole sólo aquello con lo que éste se siente cómodo, sino el que es capaz de hacerle crecer, de retarle, de emocionarle. Y esto no consiste exclusivamente en dar la enhorabuena cuando es merecida, sino también en desarrollar un equipo, un equipo que se trate desde el respeto, y que no sólo compartan trabajo, sino también ciertas cuestiones personales, de forma que el entorno laboral sea una ‘segunda familia’, en la que se pueden decir las cosas buenas y malas. “El plus que supone el ‘salario emocional’ que pueda recibir un trabajador, no es comparable a ningún otro estímulo”, remata Víctor Manuel Martín López.

Y en cuanto el ámbito personal, destaca la reflexión de Bill Derrenger, de Clear Channel, que reconoce que el líder debe priorizar tres valores: integridad, reciprocidad y amor. Esta última es la que suele llamar la atención, pero según él, es muy sencillo. “El amor es actuar para que los demás sean felices. Trabajo para que mis accionistas, mi jefe, y mis colaboradores sean felices. No es un estilo de liderazgo blando. Hay que tomar decisiones difíciles, pero lo hago por el bien de mis accionistas y los que dependen de mí”, declara Derrenguer.

Rogelio Ambrosi, Director General de Merck, cuenta cómo su padre le enseñó “a tratar a todas las personas por igual, tanto si eran el presidente de la República como un jardinero”.

La crisis está menguando poco a poco. Si sobrevivimos, y las cosas vuelven a marchar más o menos como lo solían hacer, hay algo que no podremos recuperar. Si hemos perdido la confianza y el respeto de las personas que trabajan para nosotros, por muy bien que vuelvan a ir las cosas, ya no la volveremos a recuperar. Esto, a medio plazo, enrarecerá el clima laboral y probablemente tendrá un coste elevado para la empresa.

El Presidente de Pascual asegura que aunque suene a tópico, “el mayor activo con que cuenta cualquier marca es su reputación y pensamos que se construye sobre hechos y realidades, no maniobras y tácticas para fabricarse una artificial”.

Una encuesta reciente sobre liderazgo de Weber Shandwick, reconoce que el 81% -de los casi 2.000 ejecutivos entrevistados a nivel mundial- admite que el compromiso y la visibilidad externa de los CEO es un punto crítico para la reputación de las compañías. En promedio, el 45% de la reputación de una empresa se le atribuye a su principal ejecutivo.

Alberto de Rosa destaca la importancia de un liderazgo horizontal con mucha comunicación con el equipo, basado en valores como la ética, la transparencia y la cercanía, la austeridad, y siempre priorizando el bien común.

Porque “más que un modelo, creo en los valores del liderazgo”. La distinción la apunta Oscar Martín CEO de Ecoembes: “esto es algo que aprendí cuando comencé a practicar rugby, un deporte basado en el trabajo en equipo, el esfuerzo y la motivación; y donde el compromiso, la pasión y el talento son necesarios. Otra clave es el sacrificio. Como líder, tienes que aprender a caerte y volverte a levantar. Si un líder tira la toalla, también lo hará su equipo”.

Se trata, pues, de fomentar esos valores. En mi experiencia como head hunter considero que es tan importante, a la hora de buscar a los mejores directivos, no sólo tener en cuenta su experiencia y conocimientos técnicos, sino que se vaya más allá en las cualidades personales: la responsabilidad, la transparencia en la gestión, respeto y en definitiva, los valores. La reputación de una marca personal hoy en día puede incluso observarse hasta en las redes sociales, porque tener una presencia digital de acuerdo a unos parámetros morales correctos no es algo menor en nuestros días. En esta línea Marta Martínez Presidenta de IBM concluye: “los directivos debemos ser modelos y también motores de conductas que promuevan un buen ambiente de trabajo donde los equipos estén motivados y abiertos a reinventarse a sí mismos constantemente para crear el impacto que buscamos en nuestros clientes a diario”.

En cualquier caso, aún en el supuesto de un equilibrio perfecto entre el perfil profesional y personal de un directivo, existe una amenaza real en la gestión de los valores descritos: la impostura. La tentación de actuar conforme a lo que dictan los cánones de ética y transparencia sin incorporarlos de manera real al fuero interno. Este atajo en el ámbito de los valores representa un peligro constante en el binomio de lo que somos y lo que aparentamos ser. Soy más partidario de una verdadera educación en valores que de una prolija regulación por parte del Estado. Y la única manera de sortear esta sima es con el compromiso por una excelencia integradora. Creo que una organización es tan excelente como el empeño que pone en que toda su cadena de valor aspire a la misma excelencia, empezando por su primer ejecutivo

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Alberto de Rosa

El Departamento de Seguridad del grupo Ribera Salud, cuyo consejero delegado es Alberto de Rosa, ha recibido una Mención Honorífica por parte del Ministerio del Interior por haber facilitado información a las fuerzas y cuerpos de seguridad, que por su contenido, ha sido importante para la Seguridad Pública.

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“Se reconoce la labor de los trabajadores que cooperan con las Fuerzas de Seguridad del Estado”

Así, con motivo del Día Nacional de la Seguridad Privada se ha reconocido la labor de los casi 100.000 profesionales de la seguridad privada que trabajan en nuestro país y se ha hecho entrega de reconocimientos y menciones honoríficas a los trabajadores que cooperan con las Fuerzas de Seguridad del Estado y contribuyen a una mejora constante de la seguridad ciudadana.

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En este sentido, Alfredo Fondón, director de Seguridad de Ribera Salud, ha asegurado que desde Ribera Salud “somos conscientes de que prestamos un servicio fundamental a la ciudadanía, en unas infraestructuras abiertas al público, con población sensible, cuyo funcionamiento es indispensable para evitar cualquier perturbación que tendría un grave impacto sobre los servicios esenciales”.

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